جوانمردی: فضای فعلی استارت‌آپی ایران خیلی گمراه‌کننده ولی آن‌قدر ارزشمند است و آینده خوبی خواهد داشت که نه باید آن را ساکت و خاموش کرد و نه باید آن را تقبیح و به آن انتقاد کرد و هرکسی باید هر کمکی که می‌تواند انجام بدهد.

جوانمردی: فضای فعلی استارت‌آپی ایران خیلی گمراه‌کننده ولی آن‌قدر ارزشمند است و آینده خوبی خواهد داشت که نه باید آن را ساکت و خاموش کرد و نه باید آن را تقبیح و به آن انتقاد کرد و هرکسی باید هر کمکی که می‌تواند انجام بدهد.

به گزارش افتانا (پایگاه خبری امنیت فناوری اطلاعات)، هرکدام از فعالان عرصه تکنولوژی کشور، گام‌ها و تجربیات خاص خود را دارند که آشنایی با آنها در حوزه کارآفرینی تکنولوژی و شکل‌گیری شرکت‌های بزرگ تأثیرگذار و سازنده است. شهاب جوانمردی از فعالان صنعت آی‌تی است که تا پیش از حضور در شرکت فناپ تجربیات مختلفی را به‌عنوان مدیرعامل پشت سر گذاشته است. آنچه می‌خوانید حاصل گفتگویی است با وی در مورد تجربیات قبلی و مدل‌های فعلی حضور در صنعت آی‌تی کشور.

نخستین سؤال را با فعالیت‌تان در بخش تکنولوژی شروع کنیم. آیا تجربه‌ای در زمینه کارآفرینی تکنولوژی داشته‌اید؟
من سال ۷۶ با چهار نفر از دوستانم یک شرکت در حوزه کامپیوتر تأسیس کردیم. خاطرم هست کارهایی که آن موقع با این دوستان انجام می‌دادیم، به تعبیر امروز خیلی high-tech بود.

این فعالیت‌ها در بخش سخت‌افزاری بود؟
بیشتر سخت‌افزاری بود، اما بعدها کم‌کم وارد حوزه نرم‌افزاری نیز شدیم. چون سه نفر از دوستان از فارغ‌التحصیلان رشته برق، مخابرات و الکترونیک بودند و دو نفر دیگر هم در رشته سخت‌افزار تحصیل‌کرده بودند. حتی از آمریکا هم پروژه OUT sourcing داشتیم. یکی از دوستان‌مان که آنجا یک شرکت داشت، بخشی از پروژه بلوتوث را برای ما فرستاد تا اینجا روی بحث پاور آمپلی‌فایلر آن کار کنیم. 

فعالیت‌تان در این زمینه با موفقیتی هم همراه شد؟
من فکر می‌کنم در آن مقطع کسی نبود که ما را هدایت و راهنمایی کند. گول‌مان زدند و گفتند شما باید کارهای خیلی مهم را انجام دهید و بحث کسب‌و‌کار هیچ وقت برایمان باز نشد. ما بیرون از این مجموعه، کارهای دیگر می‌کردیم تا هزینه شرکت را در بیاوریم. این شرایط باعث شد که تا سال ۸۰ شرکت را فقط به‌خوبی و خوشی جمع کنیم. یادم هست که ما سال ۷۷، از طریق همین شرکت حجم زیادی فروش server داشتیم، موقعی که هنوز اصلاً بازار server شکل نگرفته بود، ولی تقدیر این بود که در این زمینه فعالیت را متوقف کنیم.

از این تجربه کاری و به نوعی شکست چه آموختید؟
یکی از مهم‌ترین چیزهایی که از آن دوره یاد گرفتم، این بود که وقتی می‌خواهی شرکتی راه‌ بیندازی و یک گروه را گرد هم آورده و با آنها شراکت کنی، این موضوع که فقط افرادی خوب، حاذق و یا در رشته خود متخصص باشند، کافی نیست. باید چیدمان آن تیم و نسبت آدم‌ها با یکدیگر روشن باشد. برای مثال در همان شرکت اولی که راه‌انداختیم ما ۵ نفر دوست و شریک ۲۰ درصدی بودیم. به‌دلیل همین رفاقت، خیلی وقت‌ها مجبور می‌شدیم با رودربایستی تصمیم بگیریم یا اینکه اصلا هیچ تصمیمی نمی‌گرفتیم چون ممکن بود یک نفر از آن تصمیم ناراحت شود. البته در حال حاضر من خوشحالم که آن شرکت تعطیل شد و رفاقت‌مان باقی ماند.

بعد از عدم موفقیت در شرکت اولتان چه شد که سراغ یک کار جدید رفتید؟
من هم‌زمان کارهایم زیاد بوده است. من در سال ۸۲  یا اواخر ۸۱، یک باشگاه روباتیک داشتم که با تیم‌هایمان قهرمان جهان شدیم. در همین زمان توسط دکتر عارف به دفتر همکاری فناوری ریاست‌جمهوری معرفی شدم. آنجا مطرح شد که یکی از مهم‌ترین مسائل در کشور ما بحث تصمیم‌سازی است اما در سه حوزه تشخیص، تصمیم و اقدام دچار ضعف هستیم بنابراین شما باید وارد این فضاها شوید؛ وقتی گفتیم که ما آدم‌های تکنولوژیست هستیم و این ادبیات را نمی‌فهمیم آنها گفتند که باید یاد بگیرید. به دنبال این درخواست یک مجموعه تأسیس  به نام بنیاد توسعه فردا کردیم و من تا سال ۸۵ مدیرعامل و عضو هیئت رئیسه‌اش بودم.

فعالیت در شرکت فناپ را از چه زمانی شروع کردید؟‌
اول شهریور ۸۵ به فناپ آمدم.

فناپ در آن موقع چه اندازه‌ای داشت؟
فناپ در دی‌ماه ۸۴ تأسیس شد و من ۸ ماه پس از تأسیس به این شرکت پیوستم. فناپ، آن زمان مجموعه‌ای بود که شاید ۲۰ نفر در آن کار می‌کردند اما امروز گروه شرکت‌های فناپ ۱۷۰۰ کارمند دارد. آن هنگام مدیرعامل وقت قصد داشت که برای ادامه تحصیل به خارج از کشور برود. در شروع کار من به‌عنوان مشاور وارد شدم و پس از یک‌سال در سمت قائم‌مقام مدیرعامل مشغول به کار شدم و بعد هم برایم حکم مدیرعاملی صادر شد.

چقدر از تجربه‌های قبلی خودتان را که از طریق دانشگاه یا بنیاد فردا یا همان شرکت  تعطیل شده کسب کرده بودید در فنا‌پ استفاده کردید؟
یکی از مهم‌ترین مسائل فناپ این بود که قائل به برنامه تجاری خودش نبود. اگر می‌خواست در این برنامه تجاری مشابه شرکت‌های IT در کنار بانک‌ها حرکت کند به شرکتی تبدیل می‌شد که کارش محدود به خرید، تعمیر و نگهداری بود یا در نهایت ابتکار، شرکتی بود که نرم‌افزار بانکی هم نوشته است. 

اگر به فناپ از منظر پاسارگادی نگاه کنید به‌نوعی آینه بخشی از آرزوها و اراده‌های دکتر قاسمی بود. دکتر قاسمی از روز اول فناپ که البته آن زمان من آنجا نبودم، همیشه می‌گفتند فناپ باید شرکت شماره یک در حوزه IT کشور باشد و جهانی فکر کند. ایشان معتقد بودند این شرکت نباید اصلاً محدود و منحصر به تجارت‌‌هایی باشد که بانک در اختیار شرکت می‌گذارد. یک بحث دیگر در شرکت فناپ به متخصصان یا آدم‌هایی برمی‌گردد که در این شرکت گردهم جمع شده‌اند. 

اکنون رابطه بانک پاسارگاد و فناپ چطور تعریف می‌شود؟
این بانک، سهام‌دار عمده ما است. 

پس مأموریت اصلی این بوده که شرکتی شروع به فعالیت کند که هم در بحث تکنولوژی در کنار بانک بایستند و هم براساس آنچه در ذهن مدیران ارشد است در بازار آی‌تی رشد و فعالیت کنند؟
دقیقاً. نگاه این بوده که یکی از پنج هلدینگ پاسارگاد باشد.

پس این فرصت ویژه‌ای را در اختیار فناپ گذاشت. چنین فرصتی برای خیلی از شرکت‌های دیگر فراهم نمی‌شود که از ابتدا یک سرمایه‌گذار بزرگ در کنارشان باشد. 
من می‌گویم سرمایه‌گذار فهمیده، نمی‌گویم سرمایه‌گذار بزرگ. ما شرکت‌های زیادی در ایران داریم که یک سرمایه‌گذار بزرگ در کنارشان هست. اتفاقاً همین شرکت‌ها با سرمایه‌گذاران بزرگ‌شان جزو شرکت‌هایی هستند که نقطه اثرگذاری‌شان به نسبت قیاس آنها جزو کمترین‌هاست؛ بنابراین سرمایه‌گذار فناپ، سرمایه‌گذاری فهمیده‌ بود و سرمایه‌گذاری که برنامه دارد. 

اصولاً سرمایه‌گذارهای غیرتخصصی در کشور ما فقط حساب دو دوتا چهارتا می‌کنند، نه روی تولید محصول تکنولوژی انرژی می‌گذارند نه وقتی برای توسعه بازار آن می‌گذارند. به جز حمایت سرمایه‌گذار، آدم‌های با انگیزه و متخصصی نیز در این شرکت جمع شدند. این گروه به توسعه‌ای که باید ایجاد کنند، باور دارند. 

چطور سرمایه‌گذاران اصلی بانک را متقاعد کردید این مسیری که فناپ می‌رود به رشد منتهی خواهد شد؟
ترکیبی از یک‌سری کار علمی، احساسی و گروهی در این کار دخیل بوده است. یعنی سعی کردیم در حد بضاعت‌مان نشان دهیم که این موضوع آینده دارد. در این زمینه شاید بحث‌های بنیاد توسعه فردا هم کمک کرد تا مسیر توسعه شرکت را نشان دهیم. همچنین سرمایه‌گذاران را از روند کار مطلع می‌کردیم و به این شکل عمل نکردیم که به ما فقط پول بدهند تا ما کار خودمان را انجام دهیم. شاید مهم‌ترین کمک بانک پاسارگاد به ما فقط پول دادن نبود، بلکه این بانک به ما در نحوه مدیریت کسب‌و‌کار نیز کمک کرد؛ چراکه ما هیچ‌کدام مدیر کسب‌و‌کار نبودیم و نمی‌دانستیم اصولاً یک شرکت ده یا صد نفره را چگونه مدیریت کنیم ولی مدیران حوصله کردند و با ما گام‌به‌گام پیش آمدند و تحمل کردند. 

با این دیدگاه که سرمایه‌گذاران سنتی باید روش سرمایه‌گذاری در آی‌تی را بشناسند و به این حوزه وارد شوند، موافق‌اید؟
ما سرمایه‌گذاران سنتی داریم که اتفاقاً خیلی هم خوش‌فکر هستند و می‌فهمند. منظور من از فهم، دانش نیست. برای من فهم و نگرش مهم است. آدم‌هایی را دیده‌ام در این حوزه که اتفاقاً جوان و مدرن هستند اما برای سرمایه‌گذاری در حوزه IT بسیار حساب و کتاب می‌کنند و اعتمادی به گروه ندارند. 

به نظرم در مجموعه‌مان یک اعتماد خیلی خیلی جدی و صمیمی وجود داشته و دارد. وقتی کار را سپردند دیگر فقط مانیتور کردند، هر روز نیامدند بگویند ما بهتر می‌فهمیم.

فناپ با چه سرمایه‌ای شروع به کار کرد؟‌
روزی که فناپ شروع به کار کرد ۱۵۰میلیون تومان سرمایه داشت. شما می‌دانید ۱۵۰میلیون تومان در سال ۸۴ خیلی هم عدد بزرگی نبود. تا سال گذشته که انباشت سرمایه‌مان به ۳۸میلیارد تومان رسیده بود، یک ریال سرمایه جدید هم نداشتیم. تسهیلات داشتیم و داریم؛ یعنی مانند سایرین وام ۲۸ درصد می‌گیریم. این‌طوری هم نیست که بانک بیاید به ما بگوید این پول، بگیرید و هر کاری دوست داشتید انجام بدهید، ولی یک چیزی داشتیم و داریم؛ آن هم این است که در انجام کارهای پاسارگاد به قیمت رقابتی، اولویت داریم. 

به‌نظر می‌رسد کاری که فناپ انجام می‌دهد خیلی گسترده است. طیف بسیار متنوعی از محصولات خاص نرم‌افزاری این شرکت در صنایع مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد از طرف دیگر حتی وارد حوزه‌های نه چندان مرتبط با محصولات قبلی‌ هم شده است. این اساساً یک استراتژی است که روی محصول خاصی متمرکز نباشید؟ 
من دو باور داشته‌ام و دارم، آن‌هم این است که اول ما یک مأموریت جدی برای توسعه کارآفرینی و ثروت‌آفرینی در کشور از طریق حوزه تکنولوژی داریم. اعتقادم این است که اگر داریم عمری را صرف می‌کنیم و این بچه‌ها هم دارند انرژی می‌گذارند، باید کاری کنیم که با کارهای دیگر فرق داشته باشد. حالا که ابر و باد و مه و خورشید و فلک و بانک پاساگارد با این مدیران باانگیزه دور ما جمع شده‌اند، حیف است که کفران نعمت کنیم و بخواهیم روی یک موضوع کوچک کار کنیم. دوم اینکه من شخصاً حوصله انجام کارهای تکراری را ندارم.

اکوسیستم استارت‌آپی نداریم؛ یعنی اینکه اگر یک کاری را بقیه می‌توانند انجام دهند که دارند انجام می‌دهند، چه اصراری است که ما هم برویم و انجام دهیم. ما در کشور احتیاج به شرکت‌های بسیار بزرگ داریم. این شرکت‌ها باید رهبر بازار باشند و صادرات خدمات فنی-مهندسی انجام دهند و به کسب‌و‌کارها جهت بدهند.

تا به حال چند شرکت به‌عنوان استارت‌آپ به شما متصل شده‌اند؟‌
فکر کنم ۱۴ شرکت زیرمجموعه داریم. بسیاری از شرکت‌های استارت‌آپی از فناپ آغاز کرده‌اند. مثلاً بچه‌هایی در اینجا مشغول به فعالیت بودند و بعد جدا شده و یک استارت‌آپ موفق زده‌اند. من فکر می‌کنم این شرایط عین کاری است که دوست داشتیم انجام بدهیم. ما یک‌سری کارهایمان توسعه درون‌زاست، تجارت‌ها را  خودمان در داخل به خارج هدایت می‌کنیم. یک‌سری‌ فرصت‌هایی را هم در بیرون می‌بینیم و برای آینده تصمیم به سرمایه‌گذاری در آن می‌کنیم. 

فضای استارت‌آپی را که دو سه سالی است پررنگ شده، چطور می‌بینید؟ چه فرصتی برای شرکت‌های بزرگی مثل فناپ است که بتوانند به این اکوسیستم استارت‌آپی کمک کنند؟
اگر صادقانه بخواهم بگویم، من اعتقاد دارم که فضای فعلی، حالا شاید یک ماه دیگر این‌طوری نباشد؛ اما فضای فعلی استارت‌آپی ایران خیلی گمراه‌کننده است؛ یعنی مانند یک میدان جنگی است که در آن همهمه زیادی وجود دارد و فضا غبارآلود است. همه می‌شنوند که در آنجا دارد یک اتفاقاتی می‌افتد ولی هیچ‌کس در جریان اصل ماجرا نیست. یا آنهایی هم که در اصل ماجرا هستند به‌قدری غافل می‌شوند که دیگر از بیرون نگاه نمی‌کنند. خود ما هم ممکن است دقیقاً دچار همین سوءتفاهم باشیم ولی آن‌قدر این فضا ارزشمند است و آینده خوبی خواهد داشت که نه باید آن را ساکت و خاموش کرد و نه باید آن را تقبیح و به آن انتقاد کرد.  هرکسی باید هر کمکی که می‌تواند انجام بدهد. اگر کسی به عقلش می‌رسد که بیاید گوشه‌ای برای خودش یک مرکز رشد خصوصی بزند، این کار را انجام بدهد. اگر یکی به ذهن‌اش می‌رسد که کمک کند تا دولت قانون‌هایی را اجرایی کند که وجود دارند، دستش درد نکند انجام دهد؛ ولی در این زمینه چیزی به اسم اکوسیستم استارت‌آپی نداریم. 

این اکوسیستم را چه کسی باید شکل دهد؟
کسی نباید شکل بدهد و خوب هم نیست کسی آن را دست‌کاری کند. اگر کسی دخالت بی‌خودی در این سیستم نکند کم‌کم همه چیز سر جای خودش می‌نشیند و بعد معلوم می‌شود که چه جاهایی خلاء وجود دارد. همان‌طور که نمی‌توانید سیلیکون‌ولی دستوری ایجاد کنید، نمی‌توانید اکوسیستم در این بخش را هم به دلخواه و براساس اهداف خود شکل دهید. به نظرم می‌رسد که اگر ما موضوع جریان استارت‌آپی را در صنعت و اقتصاد بخواهیم به‌عنوان یک موضوع نوظهور مطرح کنیم، همه شکست خواهند خورد. موضوع کارآفرینی را اگر بگوییم یک چیز جدید است حتماً شکست خواهد خورد؛ چون هم دروغ است و هم بی‌اصل و نسب. ما سعی می‌کنیم برای هر جریان جدیدی یک اصالت ایجاد کنیم و برای آن پیشینه‌ای بگذاریم که این راه به خطا می‌رود.