سرویس‌گرایی چند مفهوم دارد؛ انعطاف‌پذیری، استفاده مجدد و استفاده توسط دیگران. این معماری سرویس‌گرا این قدرت را می‌دهد که بتوانیم در واقع با این نرم‌افزار از پلتفرم‌های مختلف را استفاده کنیم.

به جای بازاریابی، یک محصول خوب ارائه می‌کنیم

منصوری درخصوص مشتریان بالقوه توسن مقیاس بزرگ می‌گوید هدف بانک‌های بزرگ یا همان بالای هزار شعبه مثل صادرات، ملی، سپه و… هستند. با توجه به اینکه بانک سپه الان یک سامانه کر جدید گرفته، همیشه فرصت آمدن در بازار وجود دارد. مهم این است که یک کار خوب عرضه شود.

ما زیاد بازاریابی نمی‌کنیم. باید محصول و بنچ‌مارک‌هایمان انجام شده و آماده ورود به بازار شوند. ما روی کار بنچ‌مارک حساسیتی داریم که تا آزمون و تست روی آن نشود نباید اعلام شوند. حتی بانک مسکن با وجود اینکه همه دارند در این زمینه کار می‌کنند، ولی بازار بانکی ایران همواره به یک سیستم خوب نیاز دارد و برای من همه اینها جزو مارکت ما هستند، حالا بعضی‌ها ممکن است بالفعل‌شدن‌شان نزدیک‌تر باشد، حتی ممکن است کسی بخواهد سیستم خاصی بنویسد. در واقع مقیاس بزرگ این برنامه‌ریزی را دارد که برای آنها هم سرویس دهد.

نقاط تمایز

از منصوری می‌پرسیم چرا بنکو برای لارج‌اسکیل آماده می‌شود؟ بنکو چه تفاوتی با نگین دارد و چرا تصمیم گرفته نشد که همان نگین ادامه پیدا کند؛ اصلا چرا چیزی به اسم فرا نگین نمی‌تواند برای لارج‌اسکیل جواب دهد؟

منصوری در پاسخ می‌گوید انعطاف‌پذیری و دیتا مدل دو خصیصه‌ای هستند که سیستم‌ها را قوی می‌کنند. همچنین این را که بر اساس نیاز مشتری بتوانید به‌موقع این سرویس‌ها را ایجاد کنید هم اضافه کنید.

در دیتا مدل‌ها وقتی اطلاعاتی وجود ندارد یا چرخ‌دنده‌ها به‌قدری در هارد کد شدند که نمی‌توانید نیازهای مشتری را سریع برآورده کنید. سیستم نگین یک معماری شعبه‌ای بود که بر اساس انعطاف‌پذیری معماری‌ها متمرکز شد، ولی نهایتا برای حجم پایین و حد‌اکثر برای یک شعبه بزرگ خیلی خوب‌تر بودند. سخت‌افزارها و قدرت پردازنده‌ها آمدند تا بانک‌های کوچک و با تعداد ۶۰۰ تا ۷۰۰ شعبه با حجم تراکنش کمتر و سخت‌افزارهای سنگین‌تر توانست یک معماری خوب را انجام دهد.

همان‌جا بود که معماری شی‌ءگرا (Object Oriented Architecture) و بعد سرویس‌گرا (Service Oriented Architecture) در دنیا تثبیت شد. وقتی که اشکالات نگین که اشکالات عمده‌ای هم بود مطرح شد که در حجم تراکنش و تعداد کاربر بالاتر، خودش را نشان می‌داد. به‌حق فاطمی به یک معماری سرویس‌گرا رسید و بنکو را بر اساس یک معماری سرویس‌گرا و مدل‌های جدیدی که تجربه هفت، هشت بانک است این تغییر را اجبار کرد.

توسن باید نگینش را هم درست می‌کرد. آنجا بود که اصلاح نگین هم در دستور کار شرکت آمد و فرانگین تشکیل شد و امروز فرانگین در خیلی از جاها روان‌تر و بهتر از قبل است و کارایی را بالا برده است، ولی تغییرات در بازار وقت می‌خواهد و تغییرات مشتری در آن سیستم، طولانی است.

معماری سرویس‌گرا (Service Oriented Architecture) و آن اصولی که در سرویس‌گرایی و شیء‌گرایی مطرح است در بنکو آمده است، یعنی تفاوت عمده بنکو این است؛ معماری سرویس‌گرا، یعنی شما انعطاف‌پذیری زیادی دارید و استفاده از سرویس‌ها توسط دیگران راحت‌تر است.

این بحث در نگین هم مطرح است و سیستمی به اسم یاقوت به همین دلیل درست شده است. در بعضی بانک‌ها مشتریان یک سیستم جانبی دارند و یک چیزهایی دارند که نگین اجازه تعامل نمی‌دهد و در آنجا مجبور شدند یاقوت را ایجاد کنند. توانستند یاقوت را هم شبیه مدل سرویس‌گرا ارائه دهند و خیلی از بانک‌ها یاقوت را برای تعامل با سیستم یکپارچه بانکی به‌کار گرفتند. مدل سرویس‌گرایی بنکو این قدرت را می‌دهد که بتوانید هر سرویس را خودتان بچینید، مثل تکه‌های لگو.

سرویس‌گرایی چند مفهوم دارد؛ انعطاف‌پذیری، استفاده مجدد و استفاده توسط دیگران. این معماری سرویس‌گرا این قدرت را می‌دهد که بتوانیم در واقع با این نرم‌افزار از پلتفرم‌های مختلف را استفاده کنیم. مزیتی که بنکو داشت این بود که بر پایه جاوا بود. تکنولوژی جاوا فناوری تثبیت شده‌ای است، در دنیای فناوری اطلاعات گسترش زیادی پیدا کرده و روی تمام زیرساخت‌ها قابلیت اجرا دارد. شرکت‌های بزرگ مانند آی‌بی‌ام (IBM) تمامی زیرساخت‌های قدیمی را به توانمندی اجرای جاوا مجهز کرده است؛ درواقع Java Enable بوده و دارای ماشین مجازی جاوا (JVM) هستند.

معماری سرویس‌گرای بنکو نقطه تمایزی است میان این سیستم و دیگر سیستم‌هایی که در حال حاضر فعال‌اند و کار می‌کنند. علاوه بر اینها قدرت تعامل و انعطاف‌پذیری بالای آن را می‌توان نقطه مثبت دیگری دانست.

در ایران لارج‌اسکیل سرویس‌گرا نداریم

از منصوری وضعیت این محصول را نسبت به محصولات لارج‌اسکیل موجود می‌پرسیم. منصوری می‌گوید اصلا لارج‌اسکیل سرویس‌گرایی در ایران وجود ندارد. حتی تکنولوژی نسل چهارم هم نیست؛ نسل سوم است. ما بحثی در دنیا داریم؛ وجود ابزارها و پوسته‌هایی روی نرم‌افزارهای نسل سوم برای حضورشان در دنیای مدرن.

مثالی می‌زنم. من اولین نرم‌افزار بانکداری الکترونیکم را در ایران و در سال ۱۳۷۸ با زبان کوبول نوشتم. تیم جاوایی هم داشتم ولی نمی‌توانستم، چون آن زمان پلتفرم آی‌بی‌ام جاوا نداشت. یک ابزار به من داده شده بود در سطح کوبول من می‌توانستم اچ‌تی‌تی‌پی کار کنم. منتها سخت بود و اگر می‌خواستم یک A را B تغییر دهم، نمی‌توانستم به‌سادگی با ابزارهای امروزی این کار را انجام دهم؛ باید خیلی جاها را بعد از دستکاری منتشر می‌کردم که نسبت به برنامه‌نویسی با اچ‌تی‌تی‌پی سخت بود؛ یعنی اچ‌تی‌تی‌پی هارد کدی بود.

یکی از معضلات امروز این است که زبان کوبول هنوز زنده است و پنجاه درصد اپلیکیشن‌ها روی زبان کوبل اجرا می‌شود، ولی نسل آدم‌های آن بازنشسته می‌شوند، اما آدم‌ها و به‌خصوص نسل جوانی که مکانیزم این زبان را بدانند وجود ندارند. یکی از مشکلاتی که امروز در آن سوی مرزها اتفاق افتاده همین است. زبان کوبول مال نسل ماست. من دومین یا سومین زبانی که یاد گرفتم کوبول بود. فورترن (Fortran)، کوبول، اسمبلی، الگول PL۱ ،C؛ اینها زبان‌هایی است که یک مقدار روی آنها کار کردم.

بنکو بر اساس معماری سرویس‌گرا (Service Oriented Architecture) است که ما در دیگر سیستم‌ها نداریم. دو یا سه سیستم در کشور هستند که مدعی سیستم‌های سرویس‌گرا هستند. یکی دو تا هم در سطح بانک‌های کوچک وارد مدار شده‌اند، ولی بنکو هم همزمان با آنها به یکی از بانک‌ها رفت و اکنون هم جزو محصولات استراتژی آی‌تی در گروه توسن است.

هیچ مدیریتی در شرکت نمی‌خواهد شرکتش ضعیف شود. وقتی مدیریت تصمیم می‌گیرد بنکو را جانشین نگین کند، پس از نظر اجرایی، توانمندی و افق آ‌تی به این سیستم اعتقاد پیدا کرده است و برای اینکه مشتریان دیگر هم بقا داشته باشند اصلاحیه‌ای روی نگین دارد.

یک سوال مهم: چرا؟
از عبدالحمید منصوری در خصوص بازار محصولش می‌پرسیم؛ بانک‌های بالای هزار شعبه چرا باید از محصول لارج‌اسکیل توسن استفاده کنند؟ چه دلیلی دارد که آن‌قدر هزینه تغییر دهند و سراغ محصول دیگری بروند؟

زیرا TCO و ROI آنها پایین‌تر است، یعنی قیمت تمام‌شده کار آنها. آنها اکثرا زیرساخت این دستگاه‌ها را دارند. ما فوکوس اولیه‌مان در لارج‌اسکیل روی انتقال به محیط‌های آی‌بی‌ام و بنکو است.

فرض کنید امروز بانک تجارت چند دستگاه سری Z دارد. بسترهای زیرساختی سرورها برای این کار آماده است. همچنین قیمت تمام‌شده‌اش پایین‌تر است و بنچ‌مارکینگ آن خوب می‌شود و باید سرویس‌گرا باشد و مشتری بتواند بر اساس نیاز خواسته‌هایش را انجام دهد. عقل سلیم می‌گوید باید از این محصول استفاده کرد. این محصول تولید داخل است و فقط متخصصان جوان ایرانی و گروه توسن تغییرات را انجام می‌دهند؛ سیستم بر اساس قوانین و مقررات کشور تولید و نهادینه شده است.

بچه‌های ما با ده یا پانزده سال تجربه در سیستم بانکی کشور، وقتی می‌خواهند کاری را انجام دهند خیلی دقیق‌تر و بهتر می‌توانند انجام دهند تا اینکه فردی خارجی آن را انجام دهد.

ما اصطلاحی داریم به نام مستندات ذهنی که زیاد به‌کار نمی‌برند، ولی امن استفاده می‌کنیم! این مستندات ذهنی یعنی وقتی من پانزده سال در ایران زندگی می‌کنم خیلی چیزها می‌دانم بدون اینکه آموزش ببینم و وقتی به خارج از کشور می‌روم خیلی چیزها را نمی‌دانم، چون اینجا بر اثر زندگی اتوماتیک یاد گرفته‌ایم؛ پس این موضوع به مستندات ذهنی من تبدیل می‌شود.

مثلا وقتی من از جای دیگری به توسن می‌آیم آدم‌ها را زیاد نمی‌شناسم، ولی مدیری که پانزده سال در توسن بوده است اگر تلفنش مشکل پیدا کند، آدمی که این تلفن را تنظیم می‌کند می‌شناسد. این مثال کوچکی از مستندات ذهنی است و این یعنی شما محیط را می‌شناسید. مثل این است که در شب در تاریکی خانه‌تان برای آب خوردن مشکلی پیدا نمی‌کنید و به جایی هم برخورد نمی‌کنید، اما در خانه دیگران باید چراغ روشن کنید تا بتوانید ببینید. پس کسی که پانزده سال در چند بانک تجربه دارد، روش‌هایش بهتر و مطمئن‌تر است. ما خالق هستیم و از ابزارها و امکانات یک موجود دیگر را خلق می‌کنیم؛ اختراع نمی‌کنیم. اختراع‌کردن خیلی سخت‌تر است. ما خلق می‌کنیم. بر اساس دانشی که در سیستم بانکی داریم و مقرراتی که بر آن حاکم است، به‌طور مثال یک مکانیزم محصول سپرده‌ را درست می‌کنیم.

یکی از دوستانم در آی‌بی‌ام تعریف می‌کرد که روزی برای ما سورپرایزی داشت و می‌خواست غذایی برای ما تهیه کند، اما نتوانست آن را انجام دهد چون فن دستگاه خراب شده بود و در دستورالعمل آن نیز نوشته بود «فن باید باشد!» این از مستندات ذهنی ایرانی‌ها است.

درست است. وقتی در سیستم بانکی شروع کردیم، کسانی که فناوری را بشناسند کم بودند ولی حداقل امروزه شاهد این هستیم که خیلی زیاد شده‌اند، سرمایه‌گذاری شده و بالاخره یک‌ جایی پول در سیستم بانکی آمد و بانک‌ها توانستند هزینه‌های زیرساختی و نیروی انسانی را بپردازند، زیرساخت‌ها وامکانات و ابزارها و به‌کار گرفتن این سامانه‌ها هم مهم است. وقتی سامانه‌هایی به‌کار گرفته می‌شود یعنی زنده است و موجود زنده مانند انسان رشد می‌کند و مریض می‌شود و باید ترمیم شود. زمانی هم کهولت پیدا می‌کند و دیگر کاری از دست ما ساخته نیست. تمام دکترها هم در مقابل پدیده کهولت تسلیم‌اند.

نرم‌افزار هم همین است و باید از آن مراقبت شود. در سیستم بانکی اینها استفاده شد و تمام مهندسان را به اجبار به این سمت برد که باید مواظب این باشد. این چه زمانی اتفاق افتاد؟ فکر می‌کنید ما رشد خوبی در نرم‌افزارهای بانکی در کشور داریم؟ چه در بومی‌سازی و چه تولید. می‌دانید در پارسیان ما اول از کدام سیستم استفاده کردیم؟ سیبا. در پارسیان آن موقع هنوز تسهیلات راه نیفتاده بود. سیستم دیگری هم نداریم و دستی هم نمی‌خواهیم کار کنیم. پارسیان اولین مشتری بود که خدمات فول فیچر بانک ایران را اجرا کرد. من به‌عنوان مدیر برنامه‌ریزی آی‌تی بانک مستاصل شدم. وقتی سیستم را لایو کردم، ۱۸ ماژول و کاربرد باتکی کمبود داشت. (البته در دست تهیه و بومی‌سازی بود)

سیبا در بانک ملی که آن موقع ۱۵۰۰ شعبه داشت، در سطح یک کاربر؛ یک ماژول قرض‌الحسنه داشت و یک جاری. چون بقیه کاربردها راه نیفتاده بود. در بانک ملی تسهیلات هم فقط در سطح چند شعبه عملیاتی بود.

پس سرویس‌ها بعدها با آمدن بانک‌های خصوصی آمدند.

وقتی پارسیان آمد، گفت من این، این و… را می‌خواهم و شما این سرویس‌های خاص را ندارید. همان موقع هم دو بانک خصوصی که با هم آمدند، یکی اقتصاد نوین و یکی پارسیان بود. پارسیان اساس خود را بر سیستم متمرکز گذاشت و اقتصاد نوین بر اساس سیستم شعبه‌ای و همین نگین را گرفت. نگین از نظر عملکرد خیلی قوی‌تر بود. یک تفکر فراگیر که در پارسیان ایجاد کرد این بود که تفاوت این دو سیستم را ببینیم. حتی تا سال ۸۶ اقتصاد نوین آن‌قدر مطرح نبود که با اولین تعویض سیاست‌گذاری آن سیستم بخواهد فراگیر شود. آن موقع هم نگین متمرکز شده بود؛ نه اینکه فراگیر شده باشد.

نگین بالاخره در پاسارگاد متمرکز شد و از آنجا دیگر سیستم بانکی روی سیستم متمرکز رفت. متاسفانه این تصور اشتباهی است که فکر می‌کنیم چون در متمرکز سود بود، همه با متمرکز سود می‌بریم. تازه در دنیا هنوز بانک‌هایی هستند که غیرمتمرکز دارند کار می‌کنند. ولی دنیا هم روی سیستم‌های تمرکزگرا رفت و ما هم به آن‌سو حرکت کردیم.

ما دیگر در آنجا سیبا نمی‌گفتیم، بلکه می‌گفتیم بانک‌‌ایران. بانک‌ایران را استفاده کردیم و نتیجه این شد که خدمات حرکت کرد و حتی در پارسیان مجبور شدند تسهیلاتش را دوباره‌نویسی کنند؛ یعنی این موجود زنده شد.

مسئله‌ای به نام فرهنگ مهاجرت بانکی

به منصوری میگوییم: «یک مقدار هم راجع به فرهنگ بگویید و اینکه هزینه‌ها پایین می‌آید و بانکی قبول می‌کند که این هزینه سوئیچینگ را تحمل کند و سیستمی که سرویس‌گرا نیست به سیستم سرویس‌گرایی که خیلی به‌روزتر و قوی‌تر است تبدیل شود.»

او م‌گوید: «مسئله‌ای که وجود دارد مربوط به فرهنگ است. طبیعتا یک شرکت نرم‌افزاری شاید خیلی مسئله مهمی برایش نباشد. مسئله، فرهنگ است یعنی چیزی که جا افتاده و رفتاری که آدم‌ها در طول زمان به خود گرفتند و باید در طول زمان خیلی آرام اتفاق بیفتد. توسن لارج‌اسکیل فکری یا برنامه‌ای برای این بخش دارد یا نه؟

ما وقتی راهکار را مطرح می‌کنیم معمولا باید تا انتها در کنار مشتری باشیم. مشتری به‌خاطر درگیری‌های اجرایی که دارد – مثل خود توسن که درگیر پشتیبانی است‌ – درگیر اجراست. در بخش مهاجرت از یک سیستم به سیستم دیگر، مهاجرت از خود خرید و گرفتن سیستم مهم‌تر است. مهاجرت دو بعد دارد و بالاخره داده‌ها هم باید به سیستم جدید منقل شود.

من همیشه این مثال را می‌زنم که هیچ بانکی متوقف نیست و رو به‌رشد است. من می‌گویم «جابه‌جایی مسافر در دو هواپیمایی که در اوج هستند» – می‌گوییم در تیک‌آف هستند. در آنجا یک ثبات وجود ندارد، کمربندها بسته است و جابه‌جایی مسافر ممنوع است. وقتی سیستمی دارد حرکت می‌کند و سیستم جدید را می‌آوریم، این دو باید موازی و هم‌تراز شوند. در آنجا می‌توان فهمید که نقطه شروع جابه‌جایی مسافران کجاست، درحالی‌که آب هم در دل کسی تکان نخورد و احساس نکرده‌ باشد از هواپیمای A به هواپیمای B رفته است.

سیستم نیز همان امکانات را باید داشته باشد. نمی‌شود سیستمی بیاید که تا دیروز ده عملکرد داشته و امروز هشت تا. امروزه دیگر این امکان‌پذیر نیست. من با تجربه‌ای که دارم همیشه مهاجرت را در ذهنیت داشتم؛ از الان در تیم‌مان به مهاجرت فکر می‌کنیم. ممکن است بانکی کوچک باشد که این در مهاجرت خیلی راحت است، اما در بانک‌های بزرگ باید خیلی مطمئن بود. ما می‌گوییم مهارت کاربر. در انتقال باید مهارت مشتری را هم درنظر داشت. قبلا فقط رابط کاربری مشتری، شعبه بود. حالا دیگر مغازه‌دار و خود مشتری است. مغازه‌دار به‌جای اینکه خودش کیبورد بزند، به مشتری می‌گوید خودت کارت را بکش و قیمت را هم خودت وارد کن!»

این کلاهی بوده که بانک‌ها سر مردم می‌گذاشته‌اند. به جای اینکه نیرو استخدام کنند، خدمات خود را به دست مردم داده‌اند.

منصوری ادامه می‌دهد: «کلاهی که نگذاشته‌اند! مردم مگر از این کار بدشان می‌آید؟ زمانی این اصل بود که دیگران برای تو کار کنند. اما اینترنت یعنی تو کارهایت را خودت انجام می‌دهی. ما در پدیده اطلاعات، نسل‌های متفاوت داشتیم. زمانی برای اینکه اطلاعات وارد کامپیوتر شود فرم پر می‌کردند؛ یعنی افرادی این داده‌ها را به سیستم منتقل می‌کردند و پانچ‌ می‌شد. چیزی برایشان مهم نبود، اعداد را همان‌طور که می‌خواندند وارد می‌کردند؛ به این افراد «پانچیست» می‌گفتند.

زمانی فرا رسید که داده‌ها در زمان تولیدشان وارد سیستم شوند و حتی پردازش نشوند. سیستم‌های ورودی دیتا روی میز آدم‌ها رفت؛ البته مقاومت زیادی صورت گرفت ولی صحت اطلاعات را پنجاه تا شصت درصد افزایش داد، چون می‌دانست که مثلا هیچ‌وقت فاکتور بیش از پنچ میلیون تومان نداشته است و در تایپ کردن اشتباه نمی‌کند. بعدها گفتیم که پرینت را کامپیوتر بدهد. یعنی ابتدا داده‌ها را وارد سیستم کن و بعد پرینت بگیر و امضا کن! یک مرحله جلوتر رفتیم، یعنی داده در محل تولید وارد سیستم شود. به مرور وقتی تجارت‌ها آمدند، خودشان فاکتور می‌زدند و پشت پرده هم یک فاکتور برای مشتری تولید می‌شد. بالاخره سیستم‌ها رو به‌رشد هستند. اگر از همان روز اول قرار بود همان صفر و یک در اتاق‌های دربسته انجام شوند دیگر رشد نمی‌کرد. شاید اگر با آی‌بی‌ام بود حالا‌ حالاها رشد نمی‌کرد.

ما از چه زمانی پدیده رشد کامپیوترها را داریم؟ از زمانی که بیل گیتس کامپیوتر را روی میز کارمند نشاند. بعد هم که همه‌جا را فرا گرفت. آن موقع ما حتی برای هر چیزی، مثلا برای توسعه‌دهندگان‌مان اتاق ترمینال داشتیم و هنوز هم در دانشگاه‌ها هست؛ اتاقی است که ترمینال‌ها را می‌گذارند و دانشجوها در آنجا کار می‌کنند. ما قبلش پانچ‌روم داشتیم، یعنی دستگاهی داشتیم که وقتی می‌خواستیم برنامه‌هایمان را بنویسیم خودمان باید پانچ می‌کردیم.

در دنیا فرهنگی به نام اوپن‌آفیس آمده؛ کارمند میز اختصاصی ندارد. اتاق‌هایی همراه میز وجود دارد و صبح کارمند با نوت‌بوک وارد شبکه می‌شود. میز و اتاق ثابت در آنجا نیست. من این را در دبی در یک کمپانی دیدم و مالکیت میز را هم از کارمند گرفته است. این‌گونه به دورکاری عادت می‌کنند. آنچه اینجا درباره‌اش شعار می‌دهیم، در آنجا عملی شده است. اول به جای اینکه دورکاری انجام دهند باید مالکیت و تعلق میز را از آنها بگیرید و بعد از آن هم از خانه کار خواهند کرد.

برای اصطلاحات این حوزه باید معادل‌سازی درستی داشته باشیم و به آن پایبند باشیم. مثلا یک بار گفتیم چرا همیشه می‌نویسید «کربنکینگ؟» یک معادل‌سازی کنید! گفتیم «سیب»، سامانه یکپارچه بانکی! کم‌کم هم جا افتاد. باید معادلی پیدا کرد که جا بیفتد.» 

این سه سیب دنیا را عوض کردند

یک‌بار گفتیم که سه تا سیب دنیا را عوض کرد؛ اولی سیب حوا بود، دومی سیب نیوتن، سومی سیب استیو جابز. حالا ببینیم این سیب چهارم سیب چه کسی می‌تواند باشد! درباره مخفف‌سازی در بانک مرکزی هم تیمی است که فقط مخفف‌سازی می‌کنند و خیلی کارشان قشنگ است.

از منصوری می‌خواهیم در مورد تجربه کسانی که مهاجرت کردند بیشتر بگوید. منصوری می‌گوید: «اصلی هست به نام تصمیم‌گیری و بعد از تصمیم‌گیری، حرکت است. بعد از تصمیم‌گیری دیگر یک مسیر برای اجرا وجود دارد. ممکن است به مشکل و شکست هم منجر شود. متاسفانه در مملکت ما ترس از شکست باعث می‌شود تصمیم نگیریم. یک روز بانک کشاورزی تصمیم گرفت پکیج خارجی بیاورد – اف‌ان‌اس. الان لایو است و دارد کار می‌کند. با یک کمپانی خارجی کار کردن هم قواعد خاص خودش و هزینه‌های خودش را دارد. از طرفی بانکی هم که با توسن کار می‌کند برایش مشکل است بتواند با یک شرکت خارجی کار کند. نوع رفتار متفاوت است. در اینجا هم رفتار خاص خودش وجود دارد. در هر دو صورت سازمان خود را با آن مدل تطبیق می‌دهد.

برای کار با یک شرکت خارجی دردسرهایی مثل تهیه ویزا، هزینه اقامت متخصصان، حق ماموریت، آن‌هم با سطح درآمد و مواردی از این دست وجود دارد که مسلما روی قیمت تمام‌شده تاثیر می‌گذارد. از طرفی، درخواست‌های شما تازه بعد از مطرح شدن، باید برود مدت‌ها مورد بررسی قرار بگیرد و بعدش درباره آن تصمیم بگیرند.»

آیا این تجربه موفقی بوده است؟
نمی‌گویم که موفق بوده است یا نه. حرف این است که باید هزینه‌ها را قبول کرد. دلیل اینکه نمی‌توانیم با خارج خوب کار کنیم، این است که پول نداریم. بودجه و امکانات ارزی ما محدود است، پول را هم داشته باشیم، سیستم بانکی را به‌آسانی نمی‌توان هندل کرد و نمی‌توانیم هزینه‌های آنها را بدهیم.

وقتی با یک شرکت ایرانی کار می‌کنیم می‌گوییم دیروز باید این کار را می‌کردی ولی شرکت خارجی می‌گوید بررسی می‌کنم؛ چون من تجربه دو بومی‌سازی با دو شرکت خارجی را داشتم. شما نمی‌توانید یکشنبه زنگ بزنید، ولی ما اینجا جمعه هم زنگ می‌زنیم. به این مدل عادت کرده‌ایم. پس اصل این است که تصمیم بگیرید و برای اجرا بروید و مسائلش را هم حل کنید. ولی آن روانی را که با شرکت‌های داخلی داریم، با خارجی‌ها نداریم. اصل، نتیجه‌گرفتن است.

عوامل برون‌مرزی به‌قدری است که دیگر تصمیم با تو نیست. ولی در ایران مقداری روان‌تر است و ما انعطاف‌‌پذیرتریم و انتظارمان از همدیگر بیشتر است؛ به‌خصوص از پیمانکار. در ایران هرچه می‌گویند باید بگویی چشم!

فقط در داخل باید برای قول‌هایی که می‌دهیم به خودمان متعهد باشیم. به عقیده من، استفاده از پکیج‌های خارجی به‌دلیل هزینه و نوع ارتباط ما با خارج به‌صرفه نیست. دیگری اینکه رفتارها و مقررات ما بر اساس رفتارسنجی خودمان تولید می‌شود و فقط یک واریز/برداشت سیستم بانکی نیست. ما می‌توانیم از امکانات و تجارب آنها استفاده کنیم.»

از منصوری می‌خواهیم از محصولاتی که دارد برایمان بگوید. او می‌گوید: « ما در شرکت سه محصول داریم؛ بنکو دی‌بی‌تو ( BaNcO DB۲)، بنکو زِد ‌اُ ‌اِس (BaNcO ZOS) و بنکو ۱۴۱۴ (BaNcO۱۴۱۴).

ما موفق شدیم بنکو دی‌بی‌تو (DB۲) را انجام دهیم. بنکو سمت کاربری و میانی آن به‌هیچ‌وجه تغییر نمی‌کند، فقط بانک اطلاعاتی آن به دی‌بی‌تو (DB۲) در محیط آی‌بی‌ام (IBM) تبدیل می‌شود. اگر پروژه را از اول گسترده می‌کردیم بسته نمی‌شد. پس من در این پروژه شناخت بنکو پیدا می‌کنم و بانک اطلاعاتی را که یکی از مهم‌ترین رکن‌های سیستم است این طرف آورده‌ام. ما تغییراتی در سطح دیتا مدل داریم، حداقل بعضی خصوصیات که در اوراکل (ORACLE) استفاده شده، در دی‌بی‌تو (DB۲) سازگار نیست. بچه‌ها این را شناسایی کردند و به نقطه‌ای رسیدند که این کار را انجام می‌دهند. فقط ما قسمت بانک اطلاعاتی را روی محیط آی‌بی‌ام بردیم.

فاز بعدی که بنکو زِد اُ اِس (BaNcO ZOS) است، که در آن از نرم‌افزار سرورها و میدل‌ورها هم روی محیط آی‌بی‌ام (IBM) و سیستم‌عامل زِد اُ اِس (Zos) استفاده می‌شود و سمت کاربری تغییری نخواهد کرد. این را برای انتهای سال یا فصل اول سال بعد برنامه‌ریزی کرده‌ایم. تیم مقیاس بزرگ تجربه منحصر به‌فردی در کشور است.

فاز نهایی پروژه بنکو ۱۴۱۴ است که بر اساس تجارب به‌دست آمده و تغییرات مورد نیاز مشتری است. در تصمیم‌گیری که انجام شد، یک نسخه از سورس بنکو در اختیار مقیاس بزرگ قرار می‌گیرد. بنکوی بانک‌های متوسط و کوچک در شرکت نگین انجام می‌شود و بنکوی مقیاس بزرگ در «سبت». حالا این دو سورس کجا نقطه تلاقی دارند که عملکردهایشان یکپارچه بماند؟ این پدیده‌ای است که داریم روی آن کار می‌کنیم و الان من به‌عنوان یک عارضه می‌گویم که مقاومت هم در برابر آن است. در نرم‌افزار، اصلی داریم به نام «اصل وحدت سورس».
 
سورس باید یک‌جا باشد که توسن دارد، این شعاری را که خودمان خیلی می‌دادیم می‌شکنیم و سورس در دو جا است. پس من باید چگونه تعامل کنم؟ کارشناس من یا توسن می‌تواند هر چیزی را بر اساس نیاز در برنامه‌ها تغییر دهند. چگونه باید یکسانی و وحدت در دو متن رعایت شود، یعنی اگر نتوان هماهنگی را انجام داد، روح بنکو دو تا آدم می‌شود. در واقع الان دو گروه روی بنکو کار می‌کنند، یکی ما ودیگری خود بنکویی‌ها. امیدواریم بتوانیم روش‌ها و دستورالعمل‌هایی برای یکسان‌سازی بنکو در گروه تدوین کنیم.

ما اینجا مجبوریم بنکو در دست‌مان باشد چون باید تغییراتی جهت افزایش کارایی و استفاده در بانک‌های بزرگ انجام دهیم. هر گروه تغییرات دهد، دیگری را مطلع می‌کند. به عقیده من، تغییراتی بین ۲۰ تا ۳۵ درصد در بنکو رخ خواهد داد.

چون تغییراتی که از نوع کاربردی انجام می‌شود برای بانک‌های کوچک هم لازم خواهد داد. ممکن است عملکردی اضافه کنم یا دو بهبود انجام دهم. وحدانیت معماری خیلی باید رعایت شود و ممکن است وحدانیت معماری بنکو در جاهایی به‌خاطر اجرا به‌هم خورده باشد.

ما پیش‌بینی کردیم تا انتهای ۹۳ حدود ۳۲ نفر هستیم و به مرور نیرو می‌گیریم، چون بالاخره ما الان تولید انجام نمی‌دهیم یعنی نسخه‌ای از بنکو در اختیار ماست و داریم معماری‌اش را روی معماری آی‌بی‌ام می‌آوریم. ما اینجا مستقل عمل می‌کنیم. در جابه‌جایی نیرو اگر بحثی باشد اولویت این است که از گروه توسن به این مجموعه بیاید، ولی سعی می‌کنیم نیروهای جوان را از بازار جذب کنیم.